Wraz z rozwojem metod zarządzania organizacjami, ewoluują sposoby zarządzania ludźmi, które opierają się przede wszystkim na wiedzy z zakresu psychologii. Warto wspomnieć kilka szczególnie ważnych nurtów psychologicznych, które zbudowały fundamenty pod nowoczesne metody zarządzania, rozwoju osobistego, tworzenia przyjaznego dla rozwoju jednostki środowiska pracy i kultur organizacyjnych.
Osoba w centrum psychologii
Pierwszym z nich jest nurt psychologii pozytywnej, który zapoczątkowały opracowania Martina Seligmana, zaprezentowane w 1998 r. podczas konferencji Amerykańskiego Towarzystwa Psychologicznego (APA). Seligman, kierujący wówczas APA, podkreślał, że psychologia po II wojnie światowej zatraciła swoją pierwotną misję. Wskutek traumatycznych konsekwencji wojen i konfliktów etnicznych skupiła się na leczeniu dysfunkcji i zaburzeń psychicznych, czyli wszystkiego, co stanowi patologię w życiu człowieka. Tymczasem za mało uwagi poświęca temu, co sprawia, że niejeden człowiek potrafi także doskonale radzić sobie z trudnymi doświadczeniami, wzrastać po traumach, doskonalić się, rozwijać swój świat wewnętrzny i budować wspierające relacje społeczne.
Seligman wezwał do skoncentrowania się nie na patologiach, ale na zasobach człowieka, które prowadzą do zdrowia. Proponował pielęgnowanie unikalnych talentów, mądrości i silnych stron człowieka. Nie miał wątpliwości, że przyjęcie takiej perspektywy przez instytucje życia społecznego prowadzić może do zwiększenia poziomu wzajemnej troski, poczucia odpowiedzialności za siebie i innych, do rozwoju tolerancji i zachowań etycznych. Według psychiatry Christophe’a André psychologia pozytywna to: „po prostu badanie tego, co działa dobrze w umyśle człowieka, badanie zdolności umysłowych i emocjonalnych, które pomagają nam smakować życie, rozwiązywać problemy i przezwyciężać przeciwności, a przynajmniej przetrwać je” .
Jedną z najciekawszych koncepcji psychologii pozytywnej jest tzw. koncepcja przepływu (flow), której autorem jest węgierski psycholog Mihály Csíkszentmihályi. Przepływ to stan optymalnego doświadczenia, w którym uwaga może być angażowana wyłącznie do pożądanych przez daną osobę celów. Terminy przepływu i uskrzydlenia wywodzą się z badań, które prowadził Csíkszentmihályi – tak właśnie swój stan określali poddani im ludzie. Przepływ jest więc stanem ducha – jego charakterystykę przywołuję poniżej za Bogną Białecką:
Wykonywanie zadania związane jest z konkretnymi umiejętnościami danej osoby:
• występuje pełna koncentracja na realizacji zdania,
• cele są bardzo wyraźne określone,
• skuteczność działania jest potwierdzana niemalże bezpośrednio po wykonaniu czynności,
• głębokie zaangażowanie i lekkość działania,
• zanik poczucia własnego JA w trakcie działania,
• utrata poczucia czasu.
Kolejnym z nurtów, o którym należy wspomnieć, jest psychologia humanistyczna rozwijająca się od lat 50. XX wieku. Wiążą się z nią nazwiska takich badaczy i praktyków, jak: Abraham Maslow, Gordon Allport, Carl Rogers (twórca terapii skoncentrowanej na osobie), a także częściowo Victor Frankl – twórca psychoterapii sensu.
Zmarły niedawno wybitny polski psycholog prof. Józef Kozielecki w taki sposób charakteryzował to podejście: „Psychologie humanistyczne przyjmują, że człowiek z natury jest dobry, że jego dążenia są konstruktywne i pozytywne. Jeśli osoba działa destrukcyjnie, jeśli jest agresywna, jeśli dokonuje aktów gwałtu, to nie dlatego, że posiada taką naturę, że kieruje nią popęd niszczenia, ale dlatego, iż działa wbrew naturze, iż rzeczywistość, w której żyje, blokuje rozwój jej prawdziwych, pozytywnych zachowań. Rogers na podstawie wieloletniej praktyki psychoterapeutycznej twierdzi, że człowiek w pełni dojrzały i otwarty na nowe doświadczenia, żyjący wśród życzliwych ludzi i akceptujący samego siebie zawsze będzie tworzył dzieła, które służą jednostce i społeczeństwu”.
Trudno nie zauważyć dwóch potężnych sił, które determinują przemiany w zarządzaniu organizacjami. Pierwsza z nich związana jest z upodmiotowieniem człowieka jako osoby. Drugim czynnikiem jest niespotykane w historii tempo rozwoju technologii informacyjnych
Również psychoterapia integratywna w podejściu chrześcijańskim wykorzystuje te same motywy, koncentrując się na osobie. Rekomenduje wyraźne rozróżnienie w podejściu do osoby ludzkiej, której należy się bezwarunkowa akceptacja, od podejścia do atrybutów osoby. Atrybutami są cechy, umiejętności, talenty danego człowieka, a także wszelkiego rodzaju osiągnięcia, sukcesy, wiedza, pozycja społeczna czy wygląd. Wszystkie atrybuty są bardzo ważne w budowaniu dobrostanu, ale utożsamianie z nimi osoby i ocenianie jej na ich podstawie, prowadzi do wielu dysfunkcji i zaburzeń .
Jako ostatni z przykładów istotnych dla omawianego tu wątku nurtów psychologii chciałbym podać terapię skoncentrowaną na rozwiązaniach (TSR) – Solution-Focued Brief Therapy (SFBT) stworzoną przez Steve’a de Shazera i Insoo Kim Berg pod koniec lat 70. Filozofia TSR brzmi:
• Jeśli coś działa, rób tego więcej!
• Jeśli coś nie działa, rób coś innego!
• Jeśli coś się nie zepsuło, nie naprawiaj!
To metoda pracy rozwojowej i terapeutycznej, w której to klient jest ekspertem od swojego życia. Zadaniem terapeuty lub konsultanta jest zachowanie nieoceniającej postawy, stanu niewiedzy oraz pełna akceptacja i próba zrozumienia świata znaczeń klienta. Powinien równocześnie skupić się na potrzebach danej osoby, na jej zasobach (mocnych stronach) oraz na wyjątkach w funkcjonowaniu, czyli na tym, co działa choćby w minimalnym zakresie.
TSR bazuje na teraźniejszości i przyszłości. Rola konsultanta nie polega na zdiagnozowaniu zaburzenia i rozmowie o nim, ale na skupianiu się na tym, co działa. TSR wywodzi się z myślenia systemowego. Wychodzi z założenia, że nie jesteśmy w stanie poznać i wskazać konkretnej i jedynej przyczyny pojawienia się danej sytuacji czy problemu. Życie każdego jest unikalnie inne i tak bardzo złożone, że na daną sytuację wpływają tysiące czynników charakterystycznych dla danej osoby. Dlatego próba zrozumienia świata konkretnego człowieka ma tak kluczowe znaczenie .
Przykładów podobnych nurtów w psychologii, opartych na silnym docenieniu osoby, jest znacznie więcej. Dziś jest to podejście, które zadomowiło się i przybrało instytucjonalne ramy w obszarach edukacji i wychowania, rozwoju osobistego, programach walki z uzależnieniami, pomocy w kryzysach osobistych, profilaktyce przemocy, a także w pracy socjalnej. Jednym z większych beneficjentów rozwoju psychologii w tym kierunku jest również obszar zarządzania organizacjami.
W stronę godności
Przyglądając się rozwojowi teorii i praktyki kierowania organizacjami, trudno nie zauważyć dwóch potężnych sił, które determinują przemiany w tym obszarze. Pierwsza z nich związana jest z coraz silniejszym upodmiotowieniem człowieka jako osoby, z szacunkiem dla jej praw i godności. Drugim czynnikiem jest niespotykane w historii tempo rozwoju technologii informacyjnych. Przez cały czas bombardowani jesteśmy ogromną ilością informacji podawanych w czasie rzeczywistym, co wywołuje potrzebę zwiększenia tempa pracy, a także konieczność rozwijania nowych kompetencji, jak na przykład umiejętność selekcji informacji i tworzenia rzetelnej wiedzy. Upraszczając, można powiedzieć, że jednocześnie rośnie potrzeba wzajemnego szacunku i poszerza się paleta coraz to nowych potrzeb, związanych z niemal nieograniczonym dostępem do informacji. W interesującym nas aspekcie szczególnie istotny jest fakt, że szeroki zasób informacji umożliwia nieustanne porównywanie własnej sytuacji już nie tylko z sytuacją współpracowników lub członków zbliżonych grup społecznych, ale również z warunkami panującymi w innych krajach i na innych kontynentach.
Jeśli za definicję instytucji społecznej przyjmiemy, że są to powtarzalne działania przybierające formę pewnych procedur, musimy uznać, że w świecie zarządzania dysponujemy dzisiaj szeroką gamą instytucjonalnych rozwiązań zabezpieczających godność osoby oraz skoncentrowanych na tworzeniu sprzyjających warunków do jej dalszego wzrostu i rozwoju. Na potrzeby naszego opracowania instytucje podzieliłbym na formalno-prawne oraz służące rozwojowi osoby, zespołów i całych organizacji. Ze względu na ich wielość i niejednorodny charakter skupię się wyłącznie na wskazaniu wybranych z nich.
Prawna ochrona osoby
W pierwszej kategorii ulokować można wszelkie dokumenty prawne organizacji międzynarodowych (np. Konwencje Międzynarodowej Organizacji Pracy), Kodeks Pracy, a także dyrektywy unijne, regulujące stosunki pracy i zmuszające pracodawców do podejmowania działań na rzecz zwalczania dyskryminacji, mobbingu i molestowania seksualnego. Przepisy te określają minimalne oczekiwania formułowane pod adresem kadry kierowniczej.
Rozwinięciem tego myślenia jest coraz silniej obecny w polskich warunkach nurt tzw. zarządzania zgodnością (compliance): „w fachowym języku ekonomicznym pod pojęciem compliance rozumie się zgodność z obowiązującymi przepisami prawa, instrukcjami i procedurami wewnętrznymi przedsiębiorstwa. W polskim ustroju prawnym nie ma wprost zapisanego obowiązku posiadania przez przedsiębiorcę struktur compliance. W jego ramach można wyróżnić następujące obszary: antykorupcyjny, sankcje ekonomiczne, prawo konkurencji, dane osobowe, zasoby ludzkie”.
Jednym z podstawowych narzędzi w zarządzaniu tego rodzaju ryzykami mogącymi pojawić się w organizacji, których część stanowi poszanowanie prawa o godności ludzi, jest polityka odnosząca się do sygnalistów. Są to osoby posiadające wiedzę o przypuszczalnym łamaniu prawa, naruszaniu moralności i kultury danej organizacji, mogące podzielić się nią w sposób dla siebie bezpieczny. Jedną z podstawowych form zabezpieczenia sygnalistów jest zachowanie ich anonimowości.
Tworzenie warunków do rozwoju
1. Modele kompetencji
Znacznie bogatsze, niż przepisy prawa, w rozwiązania oparte na osiągnięciach psychologii są działania, tworzące warunki do optymalnego rozwoju poszczególnych osób oraz całych organizacji. Wszystkie one składają się na charakterystyczną dla danej instytucji kulturę organizacyjną. Pierwszym przykładem tego typu założeń są modele kompetencji. Upraszczając, osoba kompetentna może powiedzieć o sobie, że:
• wie (posiada właściwą wiedzę),
• umie (potrafi wykorzystywać tę wiedzę w praktyce),
• chce (charakteryzuje się właściwą postawą).
W historii psychologii pracy było bardzo wiele definicji kompetencji. Rozumiano je jako łączenie wiedzy z umiejętnościami, posiadanie określonych cech charakteru, gwarantujących osiągnięcie kluczowych celów czy jako czynniki osobowościowe. Obecnie przyjmuje się, że na kompetencje składają się: elementy osobowościowe, wszelkie rodzaje wiedzy, doświadczenie, umiejętności oraz uprawnienia .
Kompetencje można i powinno się oceniać na podstawie zachowań jednostki. W środowisku zawodowym należy je określać przez tzw. wskaźniki behawioralne, czyli wyraźnie opisane oczekiwane zachowania pracowników. Bez właściwych kompetencji i ich ciągłego rozwoju nie ma możliwości utrzymania efektywności.
Szczególnym rodzajem kompetencji, istotnym zwłaszcza dla kadry kierowniczej, jest zarządzanie różnorodnością i umiejętność dostrzeżenia w niej zasobu organizacji a nie problemu. Różnorodność to wszelkie cechy, którymi charakteryzują się pracownicy, takie jak: style zachowań, płeć, wiek, doświadczenia, umiejętności, przekonania, role zawodowe. Odpowiednie sposoby zarządzania różnorodnością przynosić mogą ogromne korzyści organizacjom.
2. Informacja zwrotna
Kolejnym przykładem tworzenia środowiska sprzyjającego rozwojowi jest sztuka udzielania informacji zwrotnej (feedback). Chodzi o to, żeby pracownicy wszystkich szczebli słuchali opinii swoich współpracowników, przełożonych i otoczenia zewnętrznego oraz dzielili się własną perspektywą. Ma to sprawiać, że wszyscy funkcjonować będą bardziej efektywnie, tworząc przyjazną kulturę pracy.
Istnieją przynajmniej dwa wymiary informacji zwrotnej. Po pierwsze, może być ona traktowana jako naturalny element kultury danej organizacji, gdzie jedną z wartości jest względnie otwarta i szczera komunikacja, sukcesy są doceniane i stają się dobrymi praktykami dla innych, a o błędach informuje się jak najszybciej w celu zmniejszania strat i wyciągania lekcji na przyszłość. Po drugie, feedback można rozumieć jako niezwykle trudną umiejętność, którą należy stale trenować i wzmacniać. Powinni ją w pierwszej kolejności posiadać przełożeni, ale do pewnego stopnia także wszyscy pracownicy.
By dać dobry feedback, powinniśmy pamiętać o tym, żeby podczas rozmowy oceniającej współpracowników:
• mówić o zachowaniach, a nie o samej osobie,
• skupiać się na spostrzeżeniach i doświadczeniach, nie zaś na wyciąganiu daleko idących wniosków,
• dokonywać opisu danej sytuacji, a nie ją oceniać,
• opisywać zachowania w złożonych kategoriach („mniej”, „bardziej”, „rzadziej” itp.), zamiast formułowania jednoznacznych czarno-białych scenariuszy,
• dzielić się informacjami i pomysłami,
• formułując opinię w swoim własnym imieniu, brać za wypowiadane słowa i gesty odpowiedzialność.
Jedną ze szczególnych form informacji zwrotnej jest tzw. ocena 360 stopni. Jej nazwa w języku polskim nie w pełni oddaje istotę metody, która w praktyce jest jednym ze sposobów udzielania i uzyskiwania informacji zwrotnej.
Wywodzi się ona z holistycznego podejścia do funkcjonowania człowieka w środowisku pracy. Uwzględnia opinię własną o funkcjonowaniu danej osoby, zdanie jej przełożonych, podlegających tej osobie pracowników, a także współpracowników wewnętrznych i zewnętrznych. Aby posłużyć się tą metodą, stosowane są aplikacje lub formularze, które dają możliwość szerokiego i anonimowego przekazywania komentarzy, refleksji i porad, służących rozwojowi danej osoby i całej organizacji.
3. Coaching, mentoring, facylitacja
Mówiąc o kierunku rozwojowym, nie można pominąć modnego w ostatnich latach podejścia do rozwoju, polegającego na zastosowaniu coachingu, mentoringu czy facylitacji. Wszystkie one w sposób bezpośredni przenoszą wskazane na samym początku wnioski z badań i doświadczeń psychologicznych do praktyki funkcjonowania organizacji.
Coaching służy rozwojowi i realizacji celów, jakie jednostka stawia sama przed sobą. Rolą coacha jest czuwanie nad procesem, ale efekt końcowy leży całkowicie w rękach zainteresowanych. Coach poprzez system interwencji opartych na umiejętnym formułowaniu pytań, zalecaniu ćwiczeń behawioralnych i poznawczych, wspiera swoją klientkę lub klienta w osiąganiu celów i lepszym samopoznaniu.
Mentoring z kolei oparty jest na tradycyjnej relacji mistrz-uczeń, ale – w porównaniu z klasycznym modelem – ze znacznie złagodzonym elementem hierarchiczności. Osoba doświadczona (mentorka, mentor) dzieli się swoimi doświadczeniami, wspierając w rozwoju i inspirując innych. Facylitacja to metoda prowadzenia procesów grupowych przy niewielkim stopniu ingerencji.
Bez właściwych kompetencji i ich ciągłego rozwoju nie ma możliwości utrzymania efektywności
Istotą każdego z wyżej wymienionych podejść jest docenienie unikalności i mocnych stron ludzi oraz wspieranie ich w braniu coraz większej odpowiedzialności za dokonywanie zmian. Uświadamiają one jednostkom i zespołom, jak duży społeczny wpływ mają ich mocne strony, a także podejmowane decyzje i działania. Jednym z ważniejszych założeń jest ekologiczność zmian, a więc wykonywanie ich w sposób szanujący przekonania, wartości oraz prawa innych. Podejście to stało się na tyle popularne, że dzisiaj menedżerom różnych szczebli zalecane są szkolenia w zakresie wykorzystywania narzędzi coachingowych, mentoringu i facylitacji, by budując na co dzień partnerskie relacje, tworzyli optymalne warunki do rozwoju całych zespołów.
4. Plany rozwojowe pracowników
Dominującym kierunkiem prac w obszarze Zarządzania Zasobami Ludzkimi (HR) jest przygotowywanie planów rozwojowych pracowników. Większość z nich opiera się na definiowaniu i docenianiu silnych stron poszczególnych pracowników, poszukiwaniu pewnych reguł w sukcesach, jakie odnoszą i próby przekładania ich na elementy kompetencyjne. Obecnie zaleca się przede wszystkim rozwijanie mocnych stron i dążenie w nich do jeszcze większego mistrzostwa niż pracę nad deficytami. Te drugie – w modelowym ujęciu – powinny być uwzględnianie w planie rozwojowym wyłącznie wtedy, gdy powodują wyraźne zaniżanie szans odnoszenia dalszych sukcesów na innych polach.
5. Modele przywództwa
Na koniec prezentacji wybranych zagadnień z zakresu zarządzania nie może zabraknąć modeli przywództwa. Warto zauważyć, że niektóre z nich w sposób szczególny nastawione są na docenienie najmocniejszych stron ludzi oraz współpracy zespołowej opartej na równości i godności.
Przywództwo transformacyjne – wywodzi się wprost z psychologii pozytywnej. Według badaczy składają się na nie cztery komponenty :
• Oddziaływanie ideowe – chodzi tu o wpływ liderów, którzy kierują się w swoich decyzjach tym, co etycznie dobre i słuszne, a nie tylko tym, co korzystne i efektywne.
• Motywacja inspirująca – polega na tym, że lider przekonuje współpracowników do możliwości pokonania barier utrudniających im realizację celów.
• Stymulacja intelektualna – oznacza, że to nie lider ma znać rozwiązanie każdego problemu, jego głównym zadaniem jest zwiększanie kompetencji i skuteczności całego zespołu. Lider jest odpowiedzialny przede wszystkim za stwarzanie warunków do znajdowania rozwiązań przez zespół oraz do ciągłego kwestionowania utartych schematów.
• Zindywidualizowane podejście – to okazywanie przez lidera troski o rozwój zawodowy i osobisty innych, ich bezpieczeństwo fizyczne i psychiczne. Podejście to sprawdza się najlepiej w sytuacjach ciężkich dla zespołu, w pracy pod dużą presją, czy w życiowych sytuacjach losowych. Indywidualne podejście wzmacnia relacje, a także daje ludziom siłę i nadzieję na poradzenie sobie z trudnościami.
Przywództwo włączające – to jedna z koncepcji międzynarodowych wypracowana w Polsce dzięki zaangażowaniu Szkoły Liderów: „Koncentruje się na wspólnym rozwoju wizji, poczuciu uznania dla siebie i swojego otoczenia, budowaniu i dbaniu o relacje, a także ciągłym rozwoju własnego charakteru”. W praktyce oznacza to:
• odwagę w świadomym przełamywaniu barier, przed którymi stoją osoby zagrożone wykluczeniem,
• docenianie różnorodności oraz tworzenie przestrzeni do osobistego uczestnictwa każdego z członków zespołu w procesie podejmowania decyzji i kształtowania rzeczywistości,
• wprowadzanie zmian i innowacji w taki sposób, aby zachowana została równowaga między potrzebami różnych osób.
Przywództwo adaptacyjne – to model stworzony przez profesorów Uniwersytety Harvarda: Ronalda Heifetza i Marty’ego Linsky,ego. W Polsce rozwijany jest dzięki kierowanemu przez prof. Cezarego Wójcika Center for Leadership, które tworzy projekt Leadership Academy for Poland. W przywództwie adaptacyjnym – kiedy mowa o zmianie – dokonuje się rozróżnienia między zmianami technicznymi, czyli mającymi pewien znany tok działania (powtarzalność i przewidywalność) oraz zmianami adaptacyjnymi. Te drugie wymagają twórczych sił, integralności, otwartości naprawdę, uczciwą informację zwrotną, świadomości swoich słabych i mocnych stron, uwzględniania wielu interesariuszy, a przede wszystkim odwagi do służenia i czynienia ludzi bardziej podmiotowymi.
Powyższe motywy stanowią próbkę stosowanych współcześnie podejść do zarządzania, które pokazują, jakie są obecnie pożądane postawy kadry kierowniczej oraz pracowników. Zazwyczaj modele te traktowane są przez organizacje bardzo praktycznie i bez świadomości, jakie są ich realne źródła, i w jakiej koncepcji antropologicznej są zanurzone. Praktyka ich funkcjonowania jest oczywiście zależna od bardzo wielu czynników kontekstowych, z których najważniejszym wydaje się dojrzałość, wiedza i samoświadomość organizacji.
Zwrócenie większej uwagi na godnościowy wymiar rozwiązań, które przybierają w praktyce często charakter czysto instrumentalny, mogłoby stanowić nowe źródło motywacji i inspiracji dla zarządzających. Ma również szansę stać się krokiem w kierunku holistycznego podejścia do organizacji i stawiania człowieka w centrum jej uwagi.
Tekst ukazał się publikacji „Zarządzanie z ludzką twarzą” przygotowanej przez Laboratorium „Więzi”.
