Wypalenie zawodowe przede wszystkim dotyka najbardziej zaangażowanych, wrażliwych i sumiennych pracowników, stanowiących dla organizacji największą wartość. Wypalają się tylko ci, którzy wcześniej płonęli.

Tekst ukazał się publikacji Zarządzanie z ludzką twarzą przygotowanej przez Laboratorium Więzi.

Zanim jednak przejdziemy do wypalenia samego w sobie, trzeba zwrócić uwagę na to, co leży u jego podstaw, a mianowicie na stres. Można przyjąć, że jest to „określona relacja między osobą a otoczeniem, która oceniania jest przez osobę jako obciążająca lub przekraczająca jej zasoby i zagrażająca jej dobrostanowi”[1].

Szczególnym rodzajem stresu jest stres organizacyjny, nazywany także „stresem roli zawodowej” czy „stresem w pracy”. Może być wtedy traktowany jako rodzaj relacji między psychiczną wydolnością człowieka a oczekiwaniami, jakie stawia mu środowisko zawodowe[2]. Według jednego z najbardziej znanych modeli stresu organizacyjnego istnieje przynajmniej siedem kategorii stresu i grup stresorów, czyli czynników wywołujących stres[3]:

  1. związane z wykonywaną pracą, a więc warunki pracy, presja, praca w godzinach nadliczbowych, wysiłek fizyczny, monotonia, ilościowe i jakościowe przeciążenie pracą;
  2. związane z funkcją pełnioną w organizacji, a więc niejednoznaczność ról i wynikających z nich obowiązków, konflikt ról zawodowych, zakres odpowiedzialności za innych, niepewność pracy i płacy, niewielka władza w stosunku do zakresu obowiązków;
  3. związane z rozwojem zawodowym, a więc obawa przed redukcją, zbyt wolny lub zbyt szybki awans;
  4. związane ze strukturą i kulturą organizacyjną, a więc niewielki lub żaden udział w podejmowaniu decyzji, niesprawny przepływ informacji, brak poczucia przynależności, brak skutecznych metod konsultacji istotnych spraw, ograniczona aktywność i polityka etatowa;
  5. związane ze stosunkami międzyludzkimi w organizacji – z przełożonymi, podwładnymi czy współpracownikami;
  6. związane z kontaktami z otoczeniem, a więc problemy rodzinne, kryzysy życiowe, kłopoty finansowe, konflikt opinii własnych z opiniami organizacji, konflikt wymagań stawianych przez rodzinę i przez organizację;
  7. i na koniec, związane z właściwościami jednostki, a więc wzorce zachowań, tolerancja niejednoznaczności, motywacja, osobowość, sposoby radzenia sobie ze zmianami.

Początkowo badania stresu organizacyjnego dotyczyły przede wszystkim osób pełniących funkcje kierownicze. Jednak w związku z rozwojem technologii i coraz większą złożonością wykonywanej przez nas pracy, można swobodnie dziś badać niemalże ludzi wszystkich zawodów i na każdym stanowisku. Warto wspomnień w tym miejscu o nowym rodzaju stresu – o stresie informacyjnym zwanym także infostresem. Ma on oczywisty związek z ogromną ilością informacji płynących nieustannie z wielu źródeł. Brak możliwości ich scalenia powoduje dyskomfort psychiczny, rozdrażnienie, poczucie nieporządku i chaosu[4]. Niegdyś podlegały mu osoby o szczególnych zainteresowaniach poznawczych. Dzisiaj dotyka on praktycznie wszystkich i z wielką siłą wpływa też na miejsce pracy.

Stres i wypalenie zawodowe należą do najbardziej medialnych problemów związanych ze środowiskiem pracy. Ostatnio brytyjski portal stacji BBC opublikował obszerny raport zatytułowany „W jaki sposób twoja praca cię zabija?”[5], gdzie pokazuje, że warunki pracy znajdują się w USA na piątym miejscu wśród przyczyn prowadzących do śmierci. 12,5 miliona dni uznanych za zwolnienia z pracy w Wielkiej Brytanii w latach 2016-2017 powiązane było ze stresem, depresją czy lękiem. Z danych ZUS (2017) wynika, że w Polsce liczba dni w ramach zwolnień lekarskich z powodu zaburzeń i dysfunkcji psychicznych wzrosła w ciągu sześciu lat o ponad 70 proc.

Według Europejskiej Agencji Bezpieczeństwa i Zdrowia Pracy ponad 55 milionów Europejczyków przyznaje, że na ich dobrostan wpływa stres psychologiczny. Wśród pracowników 14 proc. twierdzi, że stres, lęk i depresja stanowią najpoważniejszy problem zdrowotny powiązany z pracą. Prawie połowa doświadczyła w ciągu ostatnich trzech lat poważnych zmian organizacyjnych w miejscach pracy. Według danych agencji prawie 80 proc. menedżerów jest zaniepokojonych stresem w ich pracy, a ponad 40 proc. przyznaje, że ze stresem zawodowym trudniej jest sobie poradzić niż ze stresem ogólnym[6].

W Polsce liczba dni w ramach zwolnień lekarskich z powodu zaburzeń i dysfunkcji psychicznych wzrosła w ciągu sześciu lat o ponad 70 proc.

Z badań wiemy również, że stres odgrywa istotną rolę w powstawaniu wielu chorób somatycznych i psychicznych, w tym chorób sercowo-naczyniowych, nowotworowych, dermatologicznych, wrzodów trawiennych, astmy oskrzelowej; że stres zwiększa ryzyko kontuzji i urazów, schorzeń układu kostnego, wrażliwość na ból, przyczynia się do zaburzeń afektywnych, PTSD (syndrom stresu pourazowego), ASD (zespół ostrego stresu), a także pogorszenia funkcjonowania społecznego, znużenia, niższej samooceny, poczucia bezradności, kryzysu uznawanych wartości i wypalenia zawodowego.

Wypalenie zawodowe jest bardzo silnie powiązane z długotrwałym stresem. Najbardziej znaną w świecie badaczką wypalenia jest Christina Maslach, autorka popularnego inwentarza do badania stanu wypalenia, MBI (Maslach Burnout Inventory). Przy okazji warto wspomnieć, że Maslach ma polskie korzenie (jej dziadkowe ze strony ojca na początku XX w. wyemigrowali do USA), a w życiu prywatnym jest żoną Philipa Zimbardo, autora słynnego eksperymentu więziennego opisanego w książce „Efekt Lucyfera”. To właśnie ona doprowadziła do przerwania tego eksperymentu, kiedy zauważyła, że sytuacja staje się zagrożeniem dla jej uczestników.

Christina Maslach przedstawia wypalenie zawodowego jako zespół trzech składowych:[7]

  1. wyczerpania emocjonalnego (poczucie przygniecenia, bezradności, zniechęcenie do pracy, pesymizm, brak zainteresowania pracą, drażliwość, napięcie psychofizyczne, itp.);
  2. depersonalizacji (cyniczne nastawienie do innych ludzi, brak współczucia, emocjonalne dystansowanie się wobec innych, reagowanie na ludzi w sposób zdehumanizowany, bezduszny, jednoznacznie negatywny);
  3. obniżone poczucie dokonań osobistych (przeświadczenie o braku kompetencji, niska wiara we własne możliwości).

Wypalenie jest zjawiskiem degradującym człowieka i zarazem niezwykle groźnym problemem społecznym. Trzeba podkreślić, że przede wszystkim dotyka ono najbardziej zaangażowanych, wrażliwych i sumiennych pracowników, stanowiących dla organizacji największą wartość. Przedstawiając to nieco metaforycznie, można powiedzieć, że wypalają się tylko ci, którzy wcześniej płonęli.

Maslach i Leiter podają sześć zasadniczych przyczyn wypalenia[8]: nadmierne obciążenie pracą, brak kontroli (jednym ze źródeł tego jest uprawiany przez wielu przełożonych model mikrozarządzania, czyli nadmierna kontrola i samodzielne decydowanie o wszystkich szczegółach), niewystarczające wynagrodzenie, załamanie więzi społecznych i poczucia wspólnoty w miejscu pracy, poczucie braku sprawiedliwości, konflikt wartości.

Silnej krytyce poddawany jest także współczesny rynek pracy. Oto kilka z cech charakteryzujących tło relacji pracownik-praca, będących dużym wyzwaniem dla wszystkich stron[9]:

– rosnąca rola globalnych przedsiębiorstw, z których wiele bywa coraz bardziej oddalonych od spraw zwykłych ludzi;

outsourcing usług i przenoszenie miejsc pracy do krajów rozwijających się, co przyczynia się do rozkładu świata pracy w krajach postindustrialnych;

– dominująca rola technologii informacyjnych i związana z tym rosnąca ingerencja sfery zawodowej w prywatną;

– centralizacja władzy w dużych przedsiębiorstwach i zmniejszanie uprawnień pracownikom z pierwszej linii, np. będących w bezpośrednim kontakcie z klientami;

– słabnąca kondycja finansowa wielu organizacji pożytku publicznego, w tym szpitali, szkół, organizacji społecznych, wynikająca ze zwiększania wydatków na bezpieczeństwo, co wiąże się z zagrożeniami terrorystycznymi i konfliktami zbrojnymi;

– budowanie poczucia zagrożenia przez środki masowego przekazu ścigające się w pokazywaniu tragedii, okrucieństw i brutalności.

Z kolei badacze wywodzący się z nurtu egzystencjalnego zwracają uwagę na to, że niegdyś ludzie poszukiwali sensu w wielkich religiach, a nie w wykonywanej pracy. Obecnie jest inaczej. „Dla ludzi, którzy odrzucili religijną odpowiedź na pytania egzystencjalne, jedną z często wybieranych alternatywnych odpowiedzi jest praca. (…) Ludzie, którzy wybrali tę alternatywę, próbują uzyskać ze swej pracy poczucie sensu całego swojego życia. Kiedy myślą, że się zawiedli, wypalają się”[10]. Dla osoby poszukującej sensu życia w pracy porażka zawodowa potrafi stać się życiową katastrofą. Z drugiej strony obserwujemy rosnącą świadomość pracowników, pracodawców i menedżerów budujących organizacje na przesłankach wynikających z psychologii pozytywnej i mających świadomość, że praca, przynajmniej do pewnego stopnia, może mieć w sobie ogromne pokłady nadające sens życiu ludzi i tworzenia ogromnej dodanej wartości społecznej.

Dla osoby poszukującej sensu życia w pracy porażka zawodowa potrafi stać się życiową katastrofą

Podsumujmy. Co można więc zrobić, żeby zmniejszyć skalę opisanych wyżej zjawisk, stworzyć warunki sprzyjające ochronie godności osoby oraz rozwojowi w miejscu pracy w czasach charakteryzujących się wysokim stopniem nieoczywistości, niepewności i nieprzewidywalności?

Widzę sześć najważniejszych kierunków działania:

  1. Przede wszystkim należy tworzyć warunki umożliwiające budowanie poczucia kontroli u pracowników, ich większej autonomii i swobody decyzyjnej.
  2. Oznacza to, że zarządzanie powinno przybierać bardziej wymiar nastawienia na cel niż na zadanie i szczegółowego definiowania poleceń przez przełożonych. Oznacza to również potrzebę delegowania większych zakresów obowiązków oraz idących wraz z nimi uprawnień dla pracowników.
  3. Potrzebne jest podejmowanie działań na rzecz większej podmiotowości pracowników, poszerzanie pól wspólnego podejmowania decyzji ważnych dla całej organizacji (np. rady pracownicze, system konsultacji społecznych, modele współwłasności pracowniczej, itp.). Z wielu badań bowiem wynika, że poczucie wewnętrznej kontroli ma bezpośredni związek z obniżaniem ryzyka wyczerpania emocjonalnego, depersonalizacji i wiąże się z wyższą wiarą we własne możliwości. Szczególnego znaczenia nabiera w tym kontekście zaangażowanie pracowników w wolontariat, szczególnie w tzw. wolontariat kompetencyjny, gdzie istnieje możliwość rozwijania swoich umiejętności przy jednoczesnym niesieniu pomocy innym, np. osoba zajmująca się księgowością prowadzi księgowość w hospicjum czy pracownik HR zarządza kadrami w fundacji dla osób niepełnosprawnych.
  4. Wspieranie więzi społecznych, tak w miejscu pracy, jak i poza nim, oraz pasji pracowników. Posiadanie rodziny, grupy przyjaciół oraz rozwijanie swoich zainteresowań chroni przed zawodowym wypaleniem. Taką samą rolę odgrywa umiejętność szukania tzw. wsparcia społecznego, a więc wśród znajomych, przyjaciół, koleżanek i kolegów z pracy, w stowarzyszeniach i fundacjach. Z tego powodu powinno się szczególnie doceniać oddolne inicjatywy pracowników, działania integracyjne, wolontariat, budowanie pozytywnych relacji z innymi działami, a także z szeroko rozumianym otoczeniem danej instytucji (organizacje pozarządowe, szkoły, samorząd, instytucje publiczne, lokalne kluby sportowe).
  5. Przyznanie wartościom ogólnoludzkim priorytetu w miejscu pracy. Tak podchodzą do tego Maslach i Leiter: „Wolność, rodzina, poszukiwanie szczęścia czy pokoju, wszystkie te wartości społeczne opierają się na założeniu, że najwyższe dobro jest wynikiem umiejętności wykorzystania wyjątkowych cech ludzkich dla dobra własnego i innych. Ta podstawowa wiara w wartości ogólnoludzkie powinna być w miejscu pracy równie fundamentalna, co w domu i społeczeństwie”[11]. Przekonanie to wynika z potrzeby holistycznego postrzegania człowieka oraz z wielu doświadczeń, które pokazują, do jak niebezpiecznych zjawisk może dochodzić, kiedy następuje rozziew między wartościami a działaniami.
  6. Wspieranie kultury organizacyjnej opartej na rzetelnym dialogu z pracownikami i z otoczeniem zewnętrznym, dostrzegającej i ceniącej różnorodność ludzi, polegającej przede wszystkim na rozwijaniu mocnych stron w pracownikach. Jednocześnie powinny istnieć rozwinięte i oparte na najnowszej wiedzy programy profilaktyczne dotyczące zagrożeń psychospołecznych, takich jak stres i wypalenie zawodowe, agresja, przemoc w miejscu pracy, mobbing, molestowanie seksualne czy dyskryminacja. Psychologia poznawcza, nurty poznawczo-behawioralne, humanistyczne czy nowe podejścia systemowe w psychologii wydają się być skarbnicą inspiracji dla takich rozwiązań.

Tekst ukazał się publikacji Zarządzanie z ludzką twarzą przygotowanej przez Laboratorium Więzi.


[1] Definicja Lazarusa i Folkman za: „Psychologia. Podręcznik akademicki”, red. J. Strelau, D. Doliński, tom 2, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2008, s. 705.
[2] N. Ogińska-Bulik, „Stres zawodowy w zawodach usług społecznych”, Difin, Warszawa 2006.
[3] C.L. Cooper, J. Marshall, „Źródła stresu w pracy kierowniczej i umysłowej”, w: „Stres w pracy” (red. C.L. Cooper, R. Payne), Warszawa 1987, Wydawnictwa Naukowe PWN, s. 123-159.
[4] M. Ledzińska, „Człowiek współczesny w obliczu stresu informacyjnego”, Instytut Psychologii PAN, Warszawa 2009.
[5] http://www.bbc.com/capital/story/20180502-how-your-workplace-is-killing-you
[6] https://osha.europa.eu/pl
[7] Ch. Maslach, M. Leiter, „Prawda o wypaleniu zawodowym”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2011.
[8] Tamże.
[9] Ch. Maslach, M. Leiter, „Pokonać wypalenie zawodowe”, Wolters Kluwer, Warszawa 2010.
[10] A.M. Pines, „Wypalenie – w perspektywie egzystencjalnej”, w: „Wypalenie zawodowe. Przyczyny i zapobieganie”, red. H. Sęk, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012, s. 33.
[11] Ch. Maslach, M. Leiter, „Prawda o wypaleniu zawodowym”, dz. cyt., s. 165.